随着对企业文化认识的逐渐加深，也越来越体会到一个道理：任何的企业变革归根结底是理念的变革，是文化的变革。我们可以看到，在企业里，小到一个新制度的推出，大到企业的战略转型，其能否被员工接受，并顺利实施的首要因素就是：员工是否在思想上认同，是否已达成了共识。
企业文化的力量如此强大，那么，为什么还会有人认为企业文化是虚而不实的呢?
原因有很多，主要在于两点，一是企业文化成为了单纯的“老板文化”，而非真正的“企业文化”。二是，在企业的实际工作中企业文化与企业行为脱节。通俗点说，就是，说一套，做一套，企业文化没有真正落实到位。
第一种错误，把企业文化等同于老板文化。
不可否认，在企业创业初期，老板的诚信、勤奋、果敢、积极开拓等诸多优良品质，是企业成功的关键因素。但是，随着企业规模越来越大，团队的成员越来越多，也为企业带来了多元化的文化因子。
曾经遇到过一个企业。这个企业的老板是一个非常敬业、奉献的人，而且个人精力非常旺盛。在创业初期市场拓展非常艰难，他自己一个人跑遍大江南北，风餐露宿，硬是在激烈的市场竞争中开辟了一片天地。
由此，这位老板总结自己的成功经验，从而延伸到公司的企业文化，希望员工也能够形成吃苦耐劳、敬业、奉献的价值观。但是，员工却不能理解“这都啥年代了，还讲奉献!这是老板的文化，不是我们的文化”。
其实这个老板的问题就在于把老板文化等同于企业文化。作为六七十年代的人，可能对于吃苦、耐劳、奉献这样的词不陌生，也容易接受。但是对于出生于80、90年代追求个性、自由、时尚的人来说，就很难理解并且接受了。而这些人恰恰已经成为现代社会的主力!
那么，企业应该建立什么样的企业文化呢?
答案是建立普世的、能够被大多数员工接受的企业文化与价值观。
企业到了成长发展阶段，需要重新梳理自己的文化，除了重点参考企业过去的成功因素——老板文化之外，还要充分考虑行业的特性、地域的文化、社会的文化等因素，对企业文化重新梳理、构建，建立真正适合自己企业的文化。
第二种错误，企业文化与企业行为脱节。
在现实生活中，我们常常看到这样的现象：一些企业的价值观，如诚信、客户至上、服务至上，等等，放之四海皆能用;还有一些企业看到别人的企业文化，觉得非常好，整合修改一番，就成了自己的企业文化。
事实是，抄来的企业文化，往往只能成为上墙的“口号和标语”，却很难被员工所接受，更别说落到企业的实际行为中去了。这也是大多数企业常犯的错误：只注重企业文化宣贯的物质文化，而忽视了企业文化与制度规范、行为文化的导入。
那么，应如何避免类似现象的发生?首先，就是要建立真正属于自己企业的文化。关于这一点，上述第一点已经进行了说明，就不再赘述。其次，企业文化的建设，必须是“自上而下”进行的。
有人认为企业文化是为了激励和约束员工，事实上，更应该激励和约束的，恰恰是企业文化的塑造者——老板，他们的一言一行对企业文化的形成起着至关重要的作用。“其身不正虽令不从”，老板才是企业文化的第一推手。
第三、企业文化建设，中层管理者的作用不可忽视。
企业管理中，常常把中层管理者称为企业的中流砥柱。的确如此。中层管理者在企业中起到“上传下达”的作用，以及企业文化传扬者的作用。老板不可能直接与每个员工接触，因此，中层以及基层管理者在企业文化建设中的作用就显得尤为重要，需要以身作则，做员工的表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
第四、使用各种管理工具。
将企业文化“具化”到企业的制度、规范、行为中去，做到“言行一致”。 很多人觉得，企业文化就是要多讲、多宣传，用理念去感化人。这种看法大错特错。
人都是有惰性的。任何一种习惯和理念的养成，如果没有一段时期的强化和巩固，是很难形成的。企业文化也是如此。
让企业文化由“虚”变“实”，就要把企业价值观，注入到企业的日常工作和行为当中，形成制度、标准或规范，做得多了，就会养成习惯。
例如，宝洁公司的企业文化中有一条是“帮助员工成功”。有一年一位在宝洁工作的中国员工在年底给老外上司述职时，象征性的说了一句“争取明年业绩第一”。结果第二年宝洁总部就派了专人来辅导这名员工，协助他制定详细的个人工作计划、学习成长计划等一系列提升计划，并监督他落实。历经一年的“魔鬼训练”，年底他的业绩真的成为团队前三甲。在回忆这“痛并快乐”的一年时，最令他感叹和震撼的就是宝洁公司这“言行一致”的文化。
第五、企业文化建设要注重员工的“参与感”。
小米营销的成功在于它关注了用户的“参与感”，而企业文化的建设，同样需要员工的“参与感”。 企业文化最终还是要落到员工的行为意识中。因此，企业文化要想得到大家的认同，并顺利实施下去，必须在企业员工中广泛征求意见。
这样一是让全体员工都参与到企业文化的建设过程，知道公司的企业文化是怎么产生的;同时，也是对企业文化另一种方式的宣传。
世界上唯一的不变的就是变化。任何事物的发展，包括企业的发展同样如此。因此，最后补充一点：不同的企业发展阶段，必须要有适合企业发展的文化作为基础，文化的基调和原则可以不变，但当企业的战略或阶段发生变化时，企业文化必须适时而变，否则不仅不能促进企业的发展，反而有可能制约企业前进的脚步。
